Une gestion des risques \u00e9vitant les biais cognitifs habituels<\/h3>\n\n\n\n
L’approche la plus commune de la gestion des risques repose sur les notions de gravit\u00e9 <\/em>et de probabilit\u00e9<\/em> telle qu’elle fut repr\u00e9sent\u00e9e par Farmer. Je propose de remettre en question cette conception de la gestion des risques.<\/p>\n\n\n\n
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Que dire en effet de l’attentat du World Trade Center, de la catastrophe de Fukushima, du cataclysme de Bhopal ? Chacun de ces \u00e9v\u00e8nements, pourtant majeurs, aurait \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9 comme tr\u00e8s peu probable la veille-m\u00eame de leur survenue. Imaginer demain selon les seules bases de la m\u00e9moire des jours pr\u00e9c\u00e9dents est biais de repr\u00e9sentation qui constitue un risque majeur pris par les organisations qui se basent sur le mod\u00e8le probabiliste de l’\u00e9valuation des risques. <\/p>\n\n\n\n
Je base ma vision des risques uniquement que la notion de gravit\u00e9. C’est bien cet axe qui permet d’\u00e9laborer la premi\u00e8re priorisation des risques \u00e0 g\u00e9rer qui d\u00e8s lors se pond\u00e8re selon les ressources de l’entit\u00e9 concern\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
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Une approche complexe<\/em> des crises<\/h3>\n\n\n\n
Nombre d’ouvrages et d’articles traitent de la gestion de crise. La plupart des organisations se pr\u00e9parent \u00e0 les affronter et pourtant il s’av\u00e8re que le mot \u00ab\u00a0crise\u00a0\u00bb exprime des notions bien diff\u00e9rentes :<\/p>\n\n\n\n
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Une approche par l’impact<\/h4>\n\n\n\n
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Cette approche se concentre notamment sur les cons\u00e9quences ainsi que sur la faible probabilit\u00e9 de survenue des crises.<\/p>\n\n\n\n
\u00ab\u00a0an event that threatens the most fundamental objectives of a society such as its survival and profitability and is usually initiated by events of low probability that can generate expansive consequences and social disruptions involving a variety of stakeholders\u00a0\u00bb<\/em> (Shrivastava & Mitroff, 1987, Smith, 1999).<\/em><\/p>\n\n\n\n
\u00ab\u00a0a crisis, regardless of its type or magnitude, has the potential to cause catastrophic or irreparable damage to organizations and individuals\u201d (Mitroff, 1988).<\/em><\/p>\n\n\n\n
\u00ab\u00a0an organizational crisis is a low-probability, a high-impact situation that is perceived. by critical stakeholders to threaten the viability of the organization and which is subjectively experienced by these individuals and socially threatening<\/em> \u00a0\u00bb (Pearson & Clear, 1988).<\/p>\n\n\n\n
En analysant l’\u00e9v\u00e9nement du point de vue de ses expressions externes, cette vision des crise offre une approche totalement op\u00e9rationnelle. Dans la mesure o\u00f9 l’approche par impact consid\u00e8re les crises uniquement apr\u00e8s<\/em> leur d\u00e9clenchement, cette vision conduit les gestionnaires de crise et les chercheurs \u00e0 adopter un comportement et une vision essentiellement r\u00e9actifs.<\/p>\n\n\n\n
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Une approche par l’\u00e9v\u00e8nement<\/h4>\n\n\n\n
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D’autres organisations et chercheurs abordent la notion de crise par rapport \u00e0 leur nature. <\/p>\n\n\n\n
Lerbinger (1997) a d\u00e9fini les crises en fonction de leur nature. Il a distingu\u00e9 au sein des crises celles qui sont classables comme : naturelles, technologiques, conflictuelles, malveillantes et asym\u00e9triques, ainsi que les crises de d\u00e9ception et de mauvaise gestion.<\/p>\n\n\n\n
Cette approche processuelle est essentiellement bas\u00e9e sur les causes et la dynamique de la crise. Le ph\u00e9nom\u00e8ne crisog\u00e8ne est consid\u00e9r\u00e9 ici comme le r\u00e9sultat de dysfonctionnements cumul\u00e9s et potentiellement identifiables. <\/p>\n\n\n\n
Cette notion de causalit\u00e9 est inh\u00e9rente \u00e0 l’analyse a posteriori <\/em>des \u00e9v\u00e9nements d\u00e9tect\u00e9s et formalis\u00e9s. Par cela elle donc narrative. Ce point est fondamental car il interdit de consid\u00e9rer la crise comme un ph\u00e9nom\u00e8ne impr\u00e9visible, mais au contraire comme une situation pr\u00e9visible et logique dans les cascades des causes successives ayant permis l’\u00e9v\u00e9nement.<\/p>\n\n\n\n
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Une approche complexe<\/h4>\n\n\n\n
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Cette derni\u00e8re approche, qui est celle que je propose, se base sur le constat de l’impr\u00e9dictibilit\u00e9 des crises et de la dimension d’improvisation n\u00e9cessaire venant compl\u00e9ter la pr\u00e9paration de l’organisation.<\/p>\n\n\n\n
\u00ab\u00a0crisis is an unexpected, undesirable, unpredictable and unthinkable, which most of the time produces uncertainty and disbelief<\/em>\u00ab\u00a0 (Milasinovic et al., 2010 ; Heat et al., 2009)<\/em><\/p>\n\n\n\n
Cette approche met en \u00e9vidence la nature complexe de l’organisation impact\u00e9e et la non-proportionalit\u00e9 (ou non-lin\u00e9arit\u00e9) de l’\u00e9v\u00e9nement. L\u2019organisation et les acteurs sont confront\u00e9s \u00e0 une situation totalement inattendue, impr\u00e9visible et dans une incertitude omnipr\u00e9sente dans laquelle il devient fondamental de s\u2019adapter aux moyens disponibles, voire d\u2019improviser, afin de limiter au mieux les cons\u00e9quences.<\/p>\n\n\n\n
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Pour une nouvelle d\u00e9finition de la crise<\/h3>\n\n\n\n
La crise est ainsi per\u00e7ue comme une situation critique sans effets de proportionalit\u00e9. La dynamique de crise repose donc sur des effets seuil (ou non-lin\u00e9aires) qui ne peuvent \u00eatre anticip\u00e9s par l’intuition ou l’analyse. Cette dynamique non-lin\u00e9aire (et donc en apparence al\u00e9atoire) impacte quant \u00e0 elle des organisations compos\u00e9s d’\u00e9l\u00e9ments en int\u00e9raction et en interd\u00e9pendance. C’est dans ce cadre que je propose pour la crise la d\u00e9finition suivante :<\/p>\n\n\n\n
\u00ab\u00a0Une crise est la manifestation d’une dynamique non-lin\u00e9aire impactant un syst\u00e8me complexe ou multi-complexe\u00a0\u00bb<\/em> <\/p>Rapha\u00ebl De Vittoris (2018)<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n
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Cette conception bas\u00e9e sur la th\u00e9orie de la complexit\u00e9 et celle des \u00ab\u00a0accidents normaux\u00a0\u00bb m’am\u00e8ne \u00e0 proposer une approche reposant sur des notions coupl\u00e9es d’improvisation et de pr\u00e9paration, de flexibilit\u00e9 extr\u00eame et d’une organisation multi-couches (ou fractale) de la gestion de crise.<\/p>\n\n\n\n
L’organisation ne doit plus se trouver fragile<\/em> (en raison d’une tr\u00e8s faible tol\u00e9rance aux turbulences) ou solide<\/em> (en raison d’une r\u00e9sistance jusque l\u00e0 satisfaisantes aux al\u00e9as internes et externes), mais doit plut\u00f4t se nourrir des crises. Elle doit \u00e9voluer gr\u00e2ce \u00e0 elle, demeurer adaptable.<\/p>\n\n\n\n
Elle doit apprendre \u00e0 \u00eatre prise par surprise, \u00e0 perdre ses rep\u00e8res, \u00e0 d\u00e9cider dans l’incertitude, \u00e0 oeuvrer en marche d\u00e9grad\u00e9e. Elle doit apprendre de sa mise sous pression constante pour conserver voire augmenter son adaptabilit\u00e9. L’organisation soit apprendre \u00e0 profiter des opportunit\u00e9s apport\u00e9es par la crise tout en s’adaptant aux difficult\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n
L’organisation doit devenir antifragile<\/em>.<\/p>\n\n\n\n
\u00ab\u00a0Mes meilleures improvisations sont celles que j’ai le plus longuement pr\u00e9par\u00e9es\u00a0\u00bb<\/em><\/p>WinstonChurchill<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n
Podcast explicitant ma vision de la discipline<\/h2>\n\n\n\n
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